Управление портфелем брендов: анализ и определение ролей
Ключевые тезисы
- Главная цель — обеспечить чёткую роль для каждого бренда и распределить ресурсы для усиления приоритетных.
- Для определения приоритетов используются аналитические инструменты (матрицы) и оценка по бизнес-критериям.
- Брендам в портфеле присваиваются разные стратегические роли, что влияет на уровень их поддержки и финансирования.
- По итогам анализа портфель может быть оптимизирован: неэффективные бренды ликвидируются, продаются или реструктурируются.
Матрица BCG (Бостонской консультационной группы)
Инструмент для анализа брендов на основе двух критериев:
- Относительная доля рынка (доля бренда / доля крупнейшего конкурента).
- Темп роста рынка, на котором конкурирует бренд.
Бренды попадают в один из четырёх сегментов:
- Звёзды: Высокая доля на растущем рынке. Основной приоритет, требуют инвестиций для удержания позиций.
- Знаки вопроса (Трудные дети): Низкая доля на растущем рынке. Перспективны, но требуют больших инвестиций, чтобы стать «звёздами».
- Дойные коровы: Высокая доля на зрелом/стагнирующем рынке. Генерируют стабильные денежные потоки, прибыль от них часто идёт на финансирование «звёзд» и «знаков вопроса».
- Собаки: Низкая доля на нерастущем рынке. Наименее приоритетны, являются кандидатами на вывод с рынка.
Критика матрицы BCG: Недооценивает потребность «дойных коров» в инвестициях для удержания позиций и не показывает прямой финансовый вклад бренда (выручку, прибыль).
Финансовый анализ портфеля
Для оценки вклада брендов в финансовые показатели компании используются другие инструменты:
- Финансовая матрица: Оценка брендов по двум осям — вклад в выручку компании и прибыльность (например, валовая маржа). Позволяет выделить сегменты: высоко-/низкомаржинальные бренды с большой/небольшой выручкой.
- Bubble chart (Пузырьковая диаграмма): Визуализация трёх показателей одновременно (например, размер пузыря — выручка, ось Y — выручка на кг, ось X — динамика выручки). Аналогичный график можно построить для показателей прибыли.
Подход Дэвида Аакера: оценка по критериям и роли брендов
Аакер рекомендует оценивать бренды по трём группам критериев для определения их стратегической значимости:
- Бизнес-критерии: Продажи, доля рынка (абсолютная и относительная), прибыльность, темпы роста.
- Маркетинговые критерии: Известность, имидж, уникальность, релевантность, соответствие ожиданиям, лояльность (повторные покупки).
- Критерии стратегического соответствия: Возможность расширения в другие категории, соответствие долгосрочной стратегии компании.
На основе оценки брендам присваиваются роли:
- Стратегический бренд: Имеет ключевое значение для организации, получает максимальную поддержку. Бывает двух типов:
- Существующий сильный бренд (Current Power Brand): Уже генерирует значительные продажи и прибыль (может быть «звездой» в BCG).
- Будущий сильный бренд (Future Power Brand): От него ожидают значительных результатов в будущем (может быть «знаком вопроса» в BCG).
- Серебряная пуля: Бренд, который позитивно влияет на имидж другого бренда в портфеле (например, успешный суббренд).
- Фланговый бренд: Выводится для защиты основного бренда от атак конкурентов, часто в той же категории, но по конкурентной цене.
- Дойная корова: Крупный бренд на стагнирующем рынке с устойчивой клиентской базой. Требует мало инвестиций, а его прибыль используется для финансирования других брендов портфеля.
Оптимизация портфеля: что делать с низкоприоритетными брендами
После анализа компании могут сокращать портфель. Варианты действий:
- Убить: Немедленно прекратить производство.
- Продать: Если есть покупатель.
- Доить: Продолжать продажи без инвестиций, чтобы использовать остатки и получить последнюю прибыль, а затем «убить».
- Объединить с другим брендом компании при схожем позиционировании.
- Перевести продукты под другие, более сильные бренды портфеля, а остаток ликвидировать.
- Перезапустить: Радикально обновить бренд (стратегию, маркетинг-микс) — самый рискованный и затратный вариант.
Выводы
Управление портфелем брендов направлено на поддержку стратегии компании через чёткое определение ролей и приоритетов. Использование комбинации аналитических инструментов (BCG, финансовые матрицы) и экспертной оценки по критериям (подход Аакера) позволяет принимать взвешенные решения о распределении ресурсов и оптимизации портфеля для максимальной эффективности.